12STEPで社長不在でも回る会社をつくる全体地図
社長が頑張るほど、会社が社長から離れられなくなる
「うちの会社は、私が頑張っているから回っているんですよ」。
経営者と話していると、そんな言葉を耳にすることがあります。朝から顧客を訪問し、昼は現場のトラブルに対応し、夕方から社員の相談を受け、夜になってようやく見積書や資金繰りを確認する。休日も携帯電話を手放せず、旅行先でも仕事の連絡が入る。それでも社長は「社員やお客様のためだから」と笑います。日本の中小企業には、こうした経営者の努力によって育ってきた会社が数多くあります。
私は、その努力を否定するつもりはありません。創業期には、社長が誰よりも働き、誰よりも顧客を理解し、誰よりも責任を負う時期が必要です。しかし、会社が年商5億円、10億円、50億円と成長しても、同じ経営を続けていたらどうなるでしょうか。社員は増え、顧客も増え、扱う商品や案件も複雑になります。それなのに、最終的な判断はすべて社長に戻ってくる。会社が大きくなるほど、社長の仕事が減るどころか増えていくのです。
ここには、見過ごせない矛盾があります。本来、会社の成長とは、組織全体で生み出せる価値が増えることです。ところが、社長の労働時間を増やさなければ成長できないのであれば、それは会社が成長したというより、社長の仕事が膨張した状態なのかもしれません。
「もし明日、自分が一か月入院することになったら、この会社はどうなるだろう」。経営者には、一度この問いを真剣に考えていただきたいのです。社員は何を判断できるでしょうか。顧客との約束は守れるでしょうか。給与の支払い、資金繰り、重要な契約は誰が管理するのでしょうか。
会社の未来が社長一人の健康と時間にかかっているなら、それは経営上の大きなリスクです。
◼︎経営課題は別々に見えて、実はつながっている
経営者が抱える悩みは実にさまざまです。「売上が伸びない」「利益が残らない」「社員が育たない」「管理職が機能しない」「社長が休めない」。相談を受ける側も、営業の問題なら営業研修、人材の問題なら採用支援、利益の問題ならコスト削減と、それぞれに対策を考えがちです。
しかし、会社は部署ごとに独立して動いているわけではありません。例えば、営業担当者が無理な値引きで大型案件を受注すれば、売上は増えても利益率は下がります。利益が残らなければ教育や設備に投資できず、社員の能力向上も遅れます。教育が進まなければ仕事は一部のベテランに集中し、管理職は現場の問題処理に追われます。そして最後は、社長がすべてを判断することになります。
つまり、売上、利益、人材、組織、時間は、別々の問題ではなく一つの経営構造の中でつながっています。部分的な問題を一つ解決しても、会社全体の構造が変わらなければ、別の場所に問題が現れるのです。
例えば、道路の渋滞を解消するために車線を増やしても、その先の交差点が詰まっていれば渋滞は移動するだけです。経営も同じで、営業担当者を増やす前に、商品、利益率、業務の流れ、意思決定の仕組みまで見なければなりません。
ドラッカーの著作には、次の有名な一節があります。
“There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.”
「そもそも行うべきではないことを、効率よく行うほど無駄なことはない。」
ピーター・ドラッカー
例えば、利益の出ない商品を効率よく大量に販売しても、会社の利益は改善しません。社長の承認が不要な仕事を、どれほど迅速に承認しても、本質的な問題は残ります。
大切なのは、目の前の仕事を速くすることではなく、その仕事が本当に必要なのか、どのような構造で行うべきなのかを考えることです。
◼︎努力を否定するのではなく、努力の成果を会社に残す
私自身、若い頃は誰も引き受けない仕事を積極的に引き受け、毎日深夜まで働いた経験があります。仕事を大量にこなすことで知識と経験が増え、判断できる範囲も広がりました。自分の能力を高め、社内での立場を築くためにも、必要な時期だったと思っています。
しかし、個人が成長することと、組織が成長することは違います。自分が十人分の仕事をできるようになっても、その人が休めば十人分の仕事が止まるのであれば、会社としての強さは十分ではありません。
私が半導体製造装置の現場で考えるようになったのは、「自分ができる仕事を増やす」ことから、「自分がやらなくてもできる人を増やす」ことへの転換でした。
努力によって生まれた知識を手順に変える。経験によって磨かれた判断を基準に変える。個人の能力を教育によって次の人へ移す。そして、その仕組みが人の入れ替わりを超えて残るようにする。これが構造化です。
「経営を努力から構造へ」とは、努力を減らすことではありません。努力が生んだ成果を、何度でも再現できる会社の資産へ変えることです。
◼︎航空の世界では、優秀な操縦士だけでは飛行機を飛ばさない
私は34年にわたり、パイロットとして航空に関わってきました。飛行機を安全に目的地へ運ぶためには、操縦技術だけでは不十分です。飛行前には目的地と航路を確認し、天候を調べ、燃料を計算し、機体を点検します。飛行中は速度、高度、燃料、位置などを監視し、状況に応じて判断します。
操縦士の技量がどれほど高くても、燃料計画が間違っていれば安全な飛行はできません。整備が不十分であれば、操縦技術だけでは補えない問題も起こります。航空では、操縦士、整備、管制、訓練、標準手順などが一つの体系として機能することで安全を支えています。
経営にも同じ考え方が必要です。会社の目的地が決まっていなければ、社員はどこへ向かえばよいのか分かりません。顧客が定まっていなければ、商品も営業活動も散漫になります。利益構造が見えていなければ、売上が伸びても資金が不足するかもしれません。人材育成が整っていなければ、事業が拡大するほど特定の社員に仕事が集中します。
優秀な社長がいることと、優秀な経営構造があることは別です。 そして長く繁栄する会社には、両方が必要なのです。
◼︎GHOST経営™の12STEPは、会社全体を設計する地図である
私が開発したGHOST経営™では、会社経営を12のSTEPに分けて考えます。
理念 → 未来 → 顧客 → 商品 → 売上 → 利益 → 組織 → 人材 → 教育 → 標準化 → KPI → 自走
この12STEPは、単に経営に必要な項目を並べたものではありません。前のSTEPが次のSTEPを支え、最後には会社全体が一つの仕組みとして動くように設計するための道筋です。
まずSTEP1「理念」とSTEP2「未来」で、会社の存在意義と進む方向を明確にします。何のために会社が存在し、誰にどのような価値を届け、将来どのような会社になりたいのか。これは経営者の思いを美しい言葉にする作業ではありません。社員が判断に迷ったときに立ち返る基準をつくる作業です。
例えば、目先の売上は大きくても、自社の理念に反する仕事を引き受けるべきでしょうか。短期的な利益のために品質を犠牲にする判断は正しいでしょうか。会社として大切にする価値観が明確なら、社員は社長に確認しなくても、判断の方向を合わせやすくなります。
理念とは、社長の頭の中にある判断基準を、組織全体で共有するための経営インフラなのです。
STEP3「顧客」、STEP4「商品」、STEP5「売上」、STEP6「利益」は、会社が価値を生み出し、収益を獲得する構造です。誰のどのような問題を解決するのか。そのために何を提供するのか。どのような仕組みで販売するのか。そして、売上からいくら利益を残すのか。この四つは切り離せません。
以前、年商17億円まで成長した建設・建築業の経営者と話した際、経常利益率を確認すると5％でした。売上の目標を達成していても、利益や現金が十分に残っていないという課題がありました。ここで必要なのは、単純に売上を増やすことではありません。工事別の原価、追加工事の請求、外注費、入金条件などを確認し、利益がどこで生まれ、どこで失われているのかを明らかにすることです。
売上17億円で経常利益率5％なら、経常利益は8,500万円です。仮に同じ売上で利益率を8％まで改善できれば、経常利益は1億3,600万円となり、差額は5,100万円になります。もちろん、これは改善余地を示す計算例であり、実現には個別の分析が必要です。しかし、売上を増やさなくても、構造の改善によって経営成果が大きく変わる可能性があることは分かります。
売上をつくる構造と、利益を残す構造は違います。経営者は、その両方を設計しなければなりません。
◼︎人を増やす前に、人が成果を出せる構造をつくる
STEP7「組織」、STEP8「人材」、STEP9「教育」は、人が継続的に成果を生み出すための構造です。
組織図をつくり、部長や課長を配置しただけでは、組織が機能するとは限りません。誰が何に責任を持ち、どこまで判断できるのか。どのような能力を持つ人材が必要で、どう育て、どう評価するのか。そこまで設計して初めて、人が動く組織になります。
私が米国で次世代半導体製造装置の開発と製品化を任されたとき、現地七人で五つのプロジェクトを進めていました。当初は問題が次々と発生し、仮眠が二、三時間しか取れない日もありました。私がすべてを判断し、すべての問題を解決しようとすれば、プロジェクトが増えるほど自分がボトルネックになります。
そこで、エンジニアの能力を把握する指標を設け、エンジニア、スペシャリスト、エキスパートという三段階に整理しました。上位の人材が下位の人材を育て、部下を前面に出して責任を持たせる。私は全体を把握しながら、必要な場面で支援する役割へ移っていきました。
その結果、半年ほどで交代しながら休めるようになり、一年後には土日や長期休暇を取れる体制になりました。さらに、三台の装置の製品化にも成功しました。
ここで重要なのは、単に仕事を部下へ渡したことではありません。部下が責任を持って仕事を進められるように、能力、役割、判断範囲、教育を一体で設計したことです。
管理職が仕事を抱え込む会社では、優秀な社員ほど忙しくなり、周囲の人材が育ちません。反対に、人を育てることが管理職の役割として組み込まれていれば、社員が成長するほど組織の処理能力が高まります。
組織の成長とは、単に人数が増えることではありません。一人ひとりが能力を発揮できる範囲が広がり、その能力が次の人へ受け継がれることなのです。
◼︎六か月の教育を四週間へ。標準化が変えたもの
STEP10「標準化」は、これまでのSTEPで生まれた成果を、会社の中に残すための重要な工程です。
半導体製造装置メーカーで教育体制の見直しを担当した際、九つの製品ごとに教育内容や手順が異なり、講師によって教え方にも違いがありました。そこで、エンジニアとして必要な能力を定義し、教育内容を整理して、筆記と実技によるライセンス制度を構築しました。
従来六か月以上かかっていた教育期間を四週間へ短縮し、講師を育成する仕組みも整備しました。一人で始めた改善をグループ会社全体へ広げ、教育関連費については年間十四億円規模の削減効果を試算しました。
この取り組みで学んだのは、標準化とは単に作業手順を統一することではないということです。「何ができれば一人前なのか」を定義し、そこへ到達する道筋を設計することが重要でした。
そして、標準化にはもう一つ大きな価値があります。それは、改善できるようになることです。基準がなければ、何が正常で何が異常なのか分かりません。標準があるから違いが見え、問題の原因を探し、より良い方法へ更新できます。
標準化は、人を考えなくさせるためのものではありません。人がより高度な問題を考えられるようにするための土台です。
◼︎KPIは経営の計器、自走はその先にある状態
STEP11「KPI」は、会社の状態を継続的に把握する仕組みです。売上、利益率、顧客数、人材育成の進捗、業務品質など、経営にとって重要な指標を決め、目標との差を確認します。
飛行機の操縦席に計器があるのは、操縦士を監視するためではありません。現在の状態を正しく把握し、必要な判断をするためです。経営のKPIも同じです。数字を集めて報告書を増やすことが目的ではありません。異常を早く発見し、適切な対策を取るためにあります。
ただし、数字が多ければよいわけではありません。現場に数十もの指標を管理させれば、数字を入力すること自体が仕事になってしまいます。重要なのは、会社の目的と利益構造に結びついた指標を選ぶことです。
そしてSTEP12「自走」は、これまでの構造が連動して機能している状態です。社員が理念に沿って判断し、顧客へ価値を届け、利益を生み、人材を育て、改善を続ける。社長が一時的に不在でも、通常業務が止まらない会社です。
もちろん、自走とは社長が不要になることではありません。
自走とは、社長が日々の細かな判断から解放され、未来の事業、顧客、新たな価値の創造に時間を使える状態です。
◼︎１２STEPは、一度完成させたら終わりではない
ここで誤解していただきたくないのは、12STEPを一度実施すれば、経営が完成するわけではないということです。
市場は変化します。顧客のニーズも変わり、技術も進化します。社員が入れ替われば、教育や組織の仕組みも見直す必要があります。だからこそ、12STEPは一度きりの改革計画ではなく、継続的に会社を進化させる経営OSとして考えています。
また、必ずSTEP1から順番に、すべてを完璧に仕上げなければならないわけでもありません。例えば、資金繰りが逼迫している会社なら、利益構造や現金の流れを優先して改善する必要があります。主要な技術者が退職する予定なら、人材育成と標準化が急務でしょう。
ただし、目の前の問題を解決するときも、全体地図を忘れてはいけません。利益を改善するなら、その利益をどのような未来へ投資するのか。人材を育てるなら、どのような顧客価値を生み出す人材が必要なのか。常に前後のSTEPとのつながりを確認することが大切です。
12STEPは、順番にチェックを入れて終わる作業表ではありません。会社のどこに問題があり、何と何をつなげれば改善できるのかを考えるための全体設計図なのです。
なぜ、この順番なのか
12STEPに順番があるのは、土台から積まないと上が崩れるからです。
理念と未来が曖昧なままKPIを導入しても、何のための数字か分かりません。顧客と商品が定まらないまま営業を強化しても、効率は上がりません。利益構造が整っていないまま人を増やせば、固定費だけが膨らみます。誰が何をやるのかが決まっていなければ、標準化した手順書は誰にも使われません。
順番どおりに進めると、前のSTEPが次のSTEPを支えます。理念が判断の基準になり、未来が顧客と商品を絞り込み、利益構造が人への投資の原資を生み、教育と標準化が属人化を解き、KPIがそれを監視し、最後に自走が生まれます。
ただし、1から完璧に取り組む必要はありません。大切なのは、自社がどのSTEPで止まっているかをまず把握することです。
米国の開発現場で学んだ「構造は、最初から入れておく」
米国で次世代装置の開発プロジェクトを任されたとき、私は「プロジェクトには必ず終わりが来る」「メンバーは約3年で入れ替わる」という前提で進めました。人がいなくなることを前提に、進め方を設計したのです。
初期から部下の育成とタレントマネジメントを進め、メンバーを「パラメーター」という指標で、エキスパート、スペシャリスト、エンジニアの3段階に構造化し、上が下を指導する形にしました。人材、教育、標準化の構造を、仕事の最初から組み込んでいたことになります。
その結果、後任は任期の1年前に決まり、引き継ぎは帰任の3か月前までに予算管理と顧客への顔つなぎだけで済みました。それ以外は、通常業務の中ですでに終わっていたのです。構造が機能していれば、人の入れ替わりは特別な出来事ではなくなります。
12STEPが目指すのは、この状態を中小企業の経営全体に広げることです。
自社の現在地を知るための12の問い
ここまで読んで、「自分の会社はどこから始めればよいのだろう」と感じた方もいるでしょう。まずは、12STEPに対応する次の問いを、自社に当てはめて考えてみてください。
- 理念：社員が判断に迷ったとき、立ち返ることのできる理念があるか。
- 未来：3年後、5年後の会社の姿が、具体的に描かれているか。
- 顧客：誰のどのような問題を解決する会社なのか、明確になっているか。
- 商品：顧客へ提供する価値と、その提供方法が設計されているか。
- 売上：社長個人の営業力に依存せず、売上を生み出す仕組みがあるか。
- 利益：商品別、顧客別、事業別に利益の構造を把握しているか。
- 組織：役割、責任、権限が明確になり、適切な場所で判断されているか。
- 人材：社員の能力や適性を把握し、計画的な配置と育成ができているか。
- 教育：誰が教えても一定の水準まで人材を育てられる仕組みがあるか。
- 標準化：重要な仕事の手順と判断基準が、組織の資産として残っているか。
- KPI：経営の状態を数字で把握し、問題を早期に発見できているか。
- 自走：社長が一か月不在でも、通常業務を継続できるか。
0〜4個なら、多くの領域が社長の努力に依存している可能性があります。5〜8個なら、構造化の途中です。9個以上なら、構造で動く会社に近づいています。
「はい」の数より大切なのは、「いいえ」がどのSTEPに集まっているかです。そこが、あなたの会社が止まっている場所です。
この12の問いに、すべて「はい」と答えられる会社は、そう多くないかもしれません。しかし、私はそれでよいと思っています。大切なのは、できていないことを恥じるのではなく、どこに構造上の問題があり、何から改善すれば会社全体が良くなるのかを知ることです。
そして、実際に構造が機能しているかを確かめるには、言葉だけでなく証拠が必要です。例えば「教育制度がある」と答えたなら、教育体系、教材、能力評価、修了記録が存在するでしょうか。「権限委譲している」と答えたなら、社員がどこまで判断できるか明文化されているでしょうか。
経営の構造化は、「できているつもり」を「実際に機能している状態」へ変えることでもあります。
経営の本質
会社を創業し、売上を伸ばし、社員を雇い、顧客との信頼を築いてきた経営者の努力には、大きな価値があります。しかし、その努力が社長一人の中に蓄積されているだけでは、会社の未来は社長の時間と能力によって制限されてしまいます。
私は、社長が休める会社をつくりたいと思っています。社長がいなくても社員が判断し、顧客へ価値を届け、利益を生み出し、次の人材が育っていく会社です。そして、社長自身は、今日の問題処理に追われるのではなく、三年後、五年後、十年後の会社の未来を考えることに時間を使える。そんな経営を実現したいのです。
そのためには、理念だけでも、営業の仕組みだけでも、人材育成だけでも足りません。理念から未来、顧客、商品、売上、利益、組織、人材、教育、標準化、KPI、そして自走まで、会社の機能を一つの経営OSとしてつなげる必要があります。
これがGHOST経営™の12STEPです。
経営の本質とは、社長が誰よりも働き、誰よりも多くの問題を解決することではありません。社長が生み出してきた価値を会社の構造へ移し替え、人が変わっても成果が生まれ、改善が続き、次の世代へ発展していく構造をつくることです。
努力は、会社を立ち上げる力になります。しかし、構造は会社を成長させ、未来へ残していく力になります。
「経営を努力から構造へ」。
社長が頑張れば会社が回る。その時代を、中小企業は走り抜けてきました。その努力のおかげで、いまの会社があります。
けれど、これから会社を続けていくために必要なのは、努力の量ではありません。努力が生んだ成果を、構造に移し替えることです。社長が休めること。社長が倒れても会社が続くこと。そして社長が、本当に考えるべきことに時間を使えること。それが、努力の末に手に入れる次の経営の姿です。
12STEPは、その全体地図です。
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